Benchimol. G, Ed. Guy Benchimol, Paris, 2006, 251 p.

1- «Les valeurs intangibles engendrent des valeurs tangibles», affirme l’auteur d’entrée de jeu. Par valeurs intangibles, il entend ce qu’il appelle le «capital intellectuel», défini comme «la somme du capital humain (compétences et capacités des salariés), du capital structurel (bases de données, dossiers clients, manuels de procédures, marques et structures organisationnelles) et du capital clients, reflet des relations de l’entreprise avec ses clients».

Il est, par ce fait, représentatif de la valeur future de l’entreprise en tant que source d’actifs stratégiques, gages de profits et de développement.

Le capital intellectuel, continue l’auteur, est donc un ensemble de connaissances que, comme tout patrimoine, «il faut apprendre à connaître, mettre à jour, renouveler, gérer et enrichir pour le faire fructifier. D’où le qualificatif d’entreprises apprenantes (learning organizations) que l’on associe aux entreprises qui se soucient de leur capital intellectuel».

Il est évident, dit-il toujours, que ce n’est pas l’entreprise qui apprend. Ce sont ses salariés dûment encouragés et motivés, leurs connaissances étant «capitalisées» dans la mesure où «elles sont disponibles non seulement pour eux-mêmes, mais pour leur collègues, à titre de réciprocité. Ainsi, assistera-t-on à une synergie des individus, ou plutôt des cerveaux, aboutissant, si elle est convenablement organisée et animée, à l’émergence d’une véritable intelligence collective».

Les analystes financiers ne s’y trompent pas, affirme-t-il, «puisqu’ils prennent de plus en plus en compte le capital intellectuel en tant qu’ensemble d’actifs intangibles, au même titre que les actifs tangibles, parce qu’ils sont de plus en plus conscients que les valeurs intangibles sont appelées à se transformer en valeurs tangibles».

Chacun dans l’entreprise doit donc effectuer sa tâche dans un esprit de coopération et faire appel, chaque fois que le besoin s’en fait sentir, aux personnes compétentes, sans le secours d’une quelconque hiérarchie ou bureaucratie.

Mais outre cela, il appartiendra aussi aux salariés de participer à l’accumulation des connaissances et parfaire eux-mêmes celles qui leur sont nécessaires pour accomplir leur tâche dans les conditions optimales.

2- Le capital intellectuel s’appuie, selon l’auteur, sur ce qu’il appelle les «leviers immatériels». Ces derniers se situent au niveau de la recherche (innovation, brevets etc.), de la formation, de l’information, de l’informatisation, de la fonction commerciale (marketing, communication, vente, marques, services, localisation et personnalisation de l’offre etc.), de la veille technologique, économique et concurrentielle».

L’immatériel est présent dans le produit, mais également en fabrication. Il repose par conséquent, sur les hommes dont il faudrait assurer une formation continue et transversale pour leur permettre d’être innovants.

Car, «l’innovation ne se développe pas dans les strictes limites d’une fonction déterminée constituant éventuellement, à un moment donné, un point de focalisation, mais est diffuse à travers l’organisation toute entière, à condition d’y trouver un climat favorable soigneusement préparé et entretenu par toutes les directions et plus particulièrement par une DRH omniprésente» : l’organisation en réseaux est l’un de ses supports.

Dominique Genelot distingue quatre formes de réseaux : intégrée (pouvoir descendant), fédérée (pouvoir ascendant), contractuelle (pouvoir reposant sur un contrat) et maillée (pouvoir réparti).

Il nous semble, dit l’auteur, «que l’entreprise axée sur la connaissance doive trouver son épanouissement dans un réseau maillé c’est-à-dire polycentrique, avec toutefois un nœud ayant un peu plus de pouvoir que les autres, donnant ainsi au réseau une connotation intégrée. On pourrait ajouter à la périphérie, une dose de contractuel et à l’intérieur de petites unités, pourquoi pas un peu de fédéré?»

Ainsi, les firmes aux implantations dans le monde entier, ayant des activités différentes mais travaillant d’une manière globale, laissent souvent à ces entités une certaine autonomie. Cela «n’empêche pas qu’il y a lieu de coordonner leurs efforts, notamment en matière de gestion des connaissances.

Or, observe l’auteur, la migration vers l’entreprise en réseau ne peut s’effectuer que par étapes et avec méthode. La base de son édification repose sur les ressources humaines (compétence et motivation du personnel) et une infrastructure mondiale.

Le point de départ se situe au niveau «d’une équipe de direction ou équipe projet pluridisciplinaire ayant défini et avalisé une vision globale qui servira de guide à toute action ultérieure».

Cette équipe sera composée d’hommes à la compétence reconnue et venant si possible des différents pays dans lesquels l’entreprise est implantée, ou tout au moins y ayant effectué des séjours prolongés.

Par ailleurs, «l’infrastructure doit être rigoureusement définie de manière à répondre aux besoins (concevoir, fabriquer, et distribuer tel ou tel produit, fournir tel ou tel service et à quelle échelle, compte tenu de la concurrence et de la demande) dans tel ou tel pays, eu égard à sa situation géographique et ses spécificités».

Par conséquent, la firme mère a tout intérêt à faire circuler l’information à travers le réseau, reliant entre eux tous les membres de l’entreprise, en quelque lieu qu’ils se trouvent et quelle que soit l’entité à laquelle ils sont rattachés.

Sous certaines conditions, «ces liaisons seront étendues aux clients, aux fournisseurs, aux sous traitants, aux distributeurs, aux concessionnaires, aux franchisés, à certains prescripteurs et à différents partenaires. Il va de soi que la sélectivité des connaissances mises à la disposition de chacun d’entre eux est soumise aux filtres».

Rubrique « Lu Pour Vous »

12 mai 2011